声誉管理 | 中小企业做好危机公关与风险管理的三个关键

阅读  ·  发布日期 2023-03-24 15:17  ·  网络

适合读者:创业公司负责人、中小企业主、品牌公关负责人


涉及能力:品牌声誉 | 危机公关 | 风险管理


阅读时长:全文2600字,阅读5分钟


在《声誉管理|中小企业也可借鉴的500强危机公关管理体系》文章中,我们介绍了500强及大型公司公关危机工作的基本框架和核心内容(见下图)。


但中小企业不像500强,可以在这三个维度都投入大量的资金与人力,对中小企业而言,更重要的问题是:怎么做才能既节省成本,对企业又最有实际效果?


这是一个典型的“怎么做”问题。接下来,我们将抛开原理与模型,只从实操角度来拆解这个问题。你仔细思考一下,会发现中小企业主或相关负责人在实际操作中有三方面的问题:


  • 我知道它重要,但就是不能真正引起我重视(这里是指愿意投入资金与人力去推进)
  • 即便我真想开始做,我也不知道我把资源与精力投到哪里
  • 投入了之后,怎样才能产生实际效果,且能长期持续?作为管理者,我时间精力实在有限,我怎么做,才能让团队运转起来,而不是我时时盯在危机上?

接下来,笔者将结合文仲咨询的实践与观察,一一展开为你分析。




如何让创始人及中高层,真正重视风险与公关危机管理?

创始人或企业中高层每天都要处理内内外外大量的事,大部分是非常着急且似乎是必须要由高层才能处理的事情。在我们的咨询实践中,极少会碰到在危机没来之前,就会采取行动进行危机防御的中小企业。


因此,哪怕管理者知道危机管理的重要性,也不会真正在行动上重视起来——直到危机发生。


怎么解决这个问题呢?有两个办法:一是摔几次跟头,知道疼了;二是作为一名理性经济人,算一笔经济账,知道忽视防御很“不划算”。


我们希望你尽避免通过第一个办法来学习,它既贵,又不高效。同时,我们也分享两个帮你了解不重视风险管理而非常“不划算”的案例。


案例一:


一家眼看着已经步入正轨的小型企业,正在申请银行贷款上线一个新项目。这时,一起客户投诉事件被捅到了网上,也不知道是不是有竞争对手恶意利用,媒体开始报道。正当该企业手忙脚乱应对之前没处理过的舆论危机时,突然接到银行电话,说“看到网上的负面报道,风控部门要求停止放贷”。资金链一下出了问题,业务也随之遭受到毁灭性打击。


案例二:


另一家企业,商业模式决定了它的现金流会大起大落。外部顾问在评估时,已经发现了其中的风险与漏洞,且提醒创始人这些漏洞一定会引发舆论危机。但创始人为了追求增长,不愿意停下来修补漏洞。没过多久,1家合作方要求退款,逐渐地变成2家、3家,最后几乎所有合作方批量要求退款。最终,因为资金链断裂,在圈里坏了名声,公司黄了。




你可能会问,公关能救这两家公司吗?不一定能,它取决于三个因素:一、这家企业还剩下多少“子弹”,可以让公关去打;二、他们找的危机处理专家,是否靠谱专业;三、企业内部、特别是中高层的配合。




如果我要做危机管理,该把资源与精力投到哪里?

当你理解了重要性,想做危机管理时,该在哪些方面投入呢?对于中小型企业来说:钱,永远不够使;人,永远不够用。


也正因为这样的现实,很多企业通常的做法是:花几万块钱找个专家,给公司的中高层及核心成员做个培训,并借此机会强调一下要注意风险,再指派一下某某总负责A,某某经理负责B。


你如果是有经验的企业管理者,一定知道这笔钱花得太冤,因为它落不了地。即便它能让高管们理解了什么是危机管理、什么是危机公关,培训结束之后,高管们也会因为大量琐碎的工作,而把它给遗忘的。


那资源应该投向哪呢?答案只有一个:投在能产生行动的地方,并用行动来换结果。


这是什么意思呢?我们不妨举例来说,危机的防御与管理是由一大套行动构成的。比如:


  • 对于创始人与中高层来说,最基本的一个行动是有人能盯住用户服务与产品质量问题,并能及时又合理地汇报上来,但很可惜,很多公司,哪怕是小型初创公司,CEO都是在问题陷入僵局时才被通知的;
  • 稍微高级一些的行动,是带领高层一起,在危机来临之前就学会对风险进行评估与决策。我们经历过太多公司在危机真的来时,管理层乱作一团,不知道要保什么、舍什么,最后只能让CEO自己解决问题。

你会发现,危机管理最后都变成了CEO的工作,但因为CEO缺乏对细节的了解,往往会做出不明智的选择:要么不利于当前解决危机,要么为未来运营留下把柄。


因此,如果没有专业人士与创始人及中高层一起,拆解自己公司的危机管理究竟需要哪些“行动”,并且不搞定到底要让“谁”去采取行动(可能是现有的同事,也可能是新招的同事),那么,无论你把钱投向哪里,到最后都会打水漂。


在这个过程中,可能每家公司的情况都不一样,但是危机预防与管理的基本动作都是一样的,那就是围绕我们之前提到的危机管理的三个维度,一条一条去做。


当然,在这个过程中,有经验的专业顾问,会既帮你把事儿办了,但同时也尽可能省钱,并帮你把人与分工梳理清楚;而没有经验的顾问,可能会花很多钱与精力去做完同样的必答题。




怎样能产生实际效果,且能靠团队转起来,而不是事事由CEO自己操心?

风险与危机管理没有一劳永逸之说。打个不恰当的比方:如果你想干净,不是靠突击洗一次澡,而是要长期保持日常卫生。


如果要有实际效果,你需要在第一、第二步的基础上,还做到5 1件事:


  • 确定具体的人(包括管理与执行两个层级,可以是部分时间),负责日常的风险管理工作
  • 在他们的工作内容及考评中,加入“风险与危机管理”
  • 将在培训中得出的工作流程,真正变成日常运营中的一部分(比如,召开例会,定期审视风险源,更新危机管理手册等)
  • 匹配上必要的资源(钱、监测系统等)
  • 有1-2位公关危机专家,以外脑及外援的形式支持团队
  • 最后,基于上述行动,从公司文化的角度,让全公司能感受到你对风险管理的重视

如果你觉得上述6件事有些抽象的话,你可以参考下面这个例子及问题清单来推进工作:


假设你公司的前员工在网上捅出了一个公司负面信息,请问:


  • 谁能快速地对消息进行监测,并无阻碍地汇报给你?
  • 谁能帮你准备处理的策略?
  • 谁能帮你起草回应的声明?如果有媒体/合作方来找你问,谁能帮你梳理回答的要点、事实及讲故事的方式?
  • 他们在日常知道要去做这些事吗?有时间做吗?有资源做吗?
  • 他们是很随机地在做,还是遵循机制在做?
  • 他们的机制,是很随机在他们的脑子里,还是都有能存档的文件?
  • 当他们不知道怎么处理时,有能寻求帮助、及时响应、且对公司业务有了解的外部专家吗?

你可能会觉得这是不是太正规了?我们是小公司,做不到啊!


其实,这里的关键不在于规模的大小,而是在于“敏捷性的设计”。就像开在村口的杂货店,掌柜的也得里里外外检查、准备妥当一样。


希望你能尽早建立好公司的防火墙,更安心地把精力放在业务上。





文娅女士是上海文仲企业管理咨询与服务工作室的创始人,职场前十年曾就职于奥美、京东与爱德曼三家国内外顶尖企业;创立文仲咨询后,专注于服务中小企业及创业公司,通过科学决策、高效协作、品牌声誉三大板块,帮助企业对内提升协作与绩效,对外提升声誉与品牌。